Как управлять ожиданиями стейкхолдеров?

Практики

• Явно проговорить объём, сроки и что не входит в проект.
• Регулярный статус в одном формате.
• Плохие новости — сразу, с вариантами и рекомендацией.
• Все изменения — через журнал изменений.
• Заметка по каждому ключевому стейкхолдеру: что для него важно.

Почему ожидания расходятся

Каждый стейкхолдер слышит в описании проекта своё: финансовый директор — экономию, руководитель продаж — новые возможности, пользователи — удобство. Если не проговорить явно, что именно будет в первой версии, каждый будет разочарован по-своему. Отдельная трудность — ожидания меняются по ходу, а сообщить об этом забывают.

Частые ошибки

• Обещать больше, чтобы понравиться на старте.
• Молчать о рисках до последнего.
• Общаться со всеми стейкхолдерами одинаково.

Пример

За месяц до запуска менеджер понимает, что мобильная версия не успевает. Он сразу пишет спонсору: варианты — запуск без мобильной версии с добавлением через три недели или перенос запуска на месяц; рекомендация — первый вариант. Спонсор соглашается. Если бы новость пришла за неделю до запуска, вариантов бы не было.

Как это устроено в Fast Notes

В Fast Notes по стейкхолдерам, с которыми было две и больше записанных встреч, ведётся досье; «Спросить» поможет вспомнить, что именно вы обещали конкретному человеку.